🔄 Un bucle

Círculo vicioso de disculpas por decisiones razonables

Tomar decisiones difíciles es una de las responsabilidades esperadas de un manager, junto con la tarea de comunicarlas.

Nuestra tendencia natural a evitar el conflicto suele llevarnos a tomar atajos para suavizar estos mensajes. Uno de los clásicos es el infame feedback sandwich, otro es disculparse para aparentar empatía y proyectar vulnerabilidad como líder que es de lo que quiero hablar hoy.

Wes Kao nos alerta sobre el peligro de disculparse por decisiones razonables:

Si te disculpas cuando no hay razón para hacerlo, te socavas a ti mismo: les permites creer que tienen una superioridad moral cuando no es así. Se sienten justificados para estar molestos, aunque no deberían.

Esto inicia dos círculos viciosos de pérdida de confianza y de generación de expectativas de compensación:

🔁 Bucle de pérdida de confianza

Cuando se ofrece una disculpa innecesaria, se refuerza la percepción de que se ha cometido un error, lo que lleva al receptor a sentirse agraviado sin motivo. Esto erosiona la confianza en el emisor, ya que el receptor asume erróneamente que ha sido perjudicado. Con el tiempo, esta predisposición al agravio fomenta más disculpas innecesarias, creando un ciclo de refuerzo negativo que dificulta la comunicación de malas noticias sin generar conflictos.

🔄 Bucle de generación de expectativas de compensación

Disculparse sin razón también genera una deuda implícita y crea expectativas de compensación en el receptor. Esto aumenta la presión para «arreglar» algo que en realidad no estaba roto. Con el tiempo, esta dinámica hace que comunicar decisiones difíciles sea cada vez más complicado, ya que el receptor espera siempre una reparación. Como consecuencia, se vuelve más probable recurrir nuevamente a disculpas innecesarias, reforzando el ciclo.

Para evitar caer en estas trampas, Wes nos recomienda hacernos las siguientes preguntas antes de comunicar una decisión difícil pero razonable:

• ¿Estoy considerando disculparme porque hice algo mal o porque no estoy seguro de cómo comunicar esta noticia?

• En lugar de disculparme, ¿cómo podría compartir el contexto de la decisión para que comprendan mejor el «por qué» detrás de ella?

• ¿Cómo podría presentar la noticia para que su reacción sea proporcional a la situación?

Puede que tu receptor siga viendo la noticia de forma negativa y te atribuya parte de la culpa, pero tendrá una visión más precisa de la situación.

🧠 Un modelo mental

Bosque y desierto

Hace un tiempo que Kent Beck y Beth Andres-Beck vienen hablando de una metáfora que me parece fundamental.

El Desierto es el desarrollo típico en el que simplemente no hay suficiente tiempo para nada: no hay tiempo para aprender, ni para ayudar a otros. Dios los bendiga, la gente en realidad genera valor en el Desierto, y es sostenible y rentable. Los niños van a la universidad, las casas se pagan, fantástico. Pero esa no es la única posibilidad. Existe este Bosque. Algunas personas se me acercan y me dicen que entre 2005 y 2007 estuvieron en un equipo de Extreme Programming y que fueron los tres mejores años de su carrera. Solo quiero llorar: aquí hay alguien que conoce la diferencia y no puede recrearla. Por eso soy escéptico ante esta pregunta, porque no estoy seguro de que la mayoría de los desarrolladores haya experimentado alguna vez lo que realmente significa ser eficiente, en este sentido positivo de ausencia de fricción. — Kent Beck

El Desierto es ese entorno de desarrollo donde todo es urgencia y escasez: no hay tiempo para aprender, mejorar o ayudar a otros. Se avanza con esfuerzo, sorteando problemas constantes y con poco margen para pensar en el largo plazo. Aun así, se genera valor y el sistema sigue funcionando, pero a costa de la calidad y el bienestar del equipo.

El Bosque, en cambio, es un ecosistema donde el desarrollo fluye con menos fricción. Los equipos invierten en su código, las pruebas y otras redes de seguridad les permiten moverse rápido sin miedo, y la comunicación con los usuarios es constante. Aquí, el aprendizaje y la mejora son parte del día a día, creando un entorno más eficiente y sostenible.

¿Por qué me parecen fundamentales estos puntos de referencia?

Una gran parte del sector de desarrollo de producto digital no ha tenido ningún contacto con el Bosque: ¡cero! Ni siquiera se imaginan que existe. Y si no saben que existe, ni se plantean buscarlo. Algunos han oído hablar de él, pero lo consideran una utopía. Lo sé por experiencia propia: aunque algunos miembros de mi equipo me hablaban de un lugar mejor, no fue hasta que encontré la comunidad de Software Crafters que empecé a descubrir las semillas para plantar nuestro propio Bosque.

Por otro lado, hay una minoría en la industria que ha tenido la suerte de conocer solo el Bosque. Y eso también me preocupa. Si nunca has estado en el Desierto, ¿valoras igual los beneficios del Bosque? ¿Sabes de qué huyes? ¿Entiendes el porqué de ciertas prácticas?

Con la ola imparable de innovación en inteligencia artificial aplicada al desarrollo de software, tener estos puntos de referencia es más importante que nunca. La IA ha sido entrenada en el Desierto. Solo quienes han estado en el Bosque tendrán criterio para sacarle lo mejor. La IA por sí sola no es abono para el Bosque, par de clicks y estamos de vuelta en el Desierto.

Es posible convertir el Desierto en Bosque, pero es difícil y a menudo requiere hacer cosas que son tanto complicadas como contraintuitivas. (Parece tristemente más fácil que el Bosque se someta a la desertificación). — Martin Fowler

Recursos recomendados

• Forrest and Desert — Kent Beck & Beth Andres-Beck

• We're Good At Writing Software [Keynote] — Kent Beck & Beth Andres-Beck

• Forrest and Desert — Martin Fowler

• Growing the development forest 🌲 — Entrevista de Luca Rossi a Martin Fowler

🤔 Una teoría

3 principios del pensamiento complejo

Hoy quiero introducir tres principios fundamentales del pensamiento complejo de Edgar Morin, cuyo propósito es superar visiones simplistas y fragmentadas para comprender mejor la complejidad de los sistemas biológicos, sociales y culturales.

Estos principios nos ayudan a ver más allá de enfoques reduccionistas o mecanicistas, permitiéndonos entender la interdependencia, las tensiones dinámicas y la naturaleza emergente de los sistemas en los que operamos.

1️⃣ Principio Dialógico: la tensión que impulsa la complejidad

Este principio nos invita a aceptar que ciertos elementos dentro de un sistema pueden ser simultáneamente complementarios y antagonistas. Por ejemplo, en los sistemas vivos, la reproducción (que busca estabilidad) y la existencia fenoménica (que implica transformación e incertidumbre) coexisten en una tensión que permite la evolución.

En términos más amplios, el orden y el desorden no son simplemente opuestos; de hecho, su interacción genera organización y complejidad. El principio dialógico no busca eliminar esta tensión, sino integrarla como una fuente de dinamismo.

Hablé de esto en mi artículo sobre Empoderamiento vs. Dirección y Control, donde exploré la aparente contradicción entre:

• Autonomía y empoderamiento: Equipos con libertad para responder a la complejidad con creatividad y conocimiento profundo de los problemas.

• Dirección y control: La tendencia de las estructuras jerárquicas a centralizar decisiones y limitar información para optimizar la eficiencia.

El principio dialógico nos anima a no ver estas tensiones como problemas a eliminar, sino como oportunidades para diseñar sistemas más resilientes y adaptativos. Un equipo que opera en el equilibrio entre empoderamiento y dirección evita caer en extremos disfuncionales: ni el caos de una autonomía sin dirección, ni la rigidez de un control sin flexibilidad.

2️⃣ Principio de Recursividad Organizacional: el ciclo que se alimenta a sí mismo

Este principio describe sistemas donde los productos y efectos son, a la vez, causas y productores de lo que los genera. En otras palabras, los sistemas se autoproducen, se organizan y se redefinen de forma continua.

Un caso claro de recursividad en las organizaciones es el proceso de contratación y evolución cultural.

• Las empresas buscan personas que «encajen» con su cultura, creyendo que esto preservará su identidad.

• Sin embargo, cada nueva incorporación modifica la cultura, ya que las personas traen consigo valores, experiencias y perspectivas que terminan influyendo en la organización.

• Con el tiempo, la empresa cambia, ajusta sus criterios de selección y redefine lo que significa el «cultural fit».

La ilusión del «cultural fit»

Ya ha contado cómo pensaba hace 10 años, en Audiense, contratábamos bajo ciertos principios que reflejaban nuestra manera de pensar sobre desarrollo de producto en ese momento. Pero la cultura no se mantuvo fija: con el flujo de personas entrando y saliendo, con nuevas formas de colaboración y aprendizaje, la organización evolucionó. Lo que en un inicio parecía un «fit cultural» estático resultó ser una construcción dinámica.

Esta es la esencia de la recursividad: las reglas que gobiernan el sistema emergen del propio sistema y, al mismo tiempo, lo transforman.

3️⃣ Principio Hologramático: la interdependencia entre la parte y el todo

Este principio nos dice que la parte contiene al todo y el todo se refleja en la parte. En biología, cada célula de un organismo contiene su ADN completo, reflejando la totalidad del ser. En sistemas sociotécnicos, cada individuo lleva consigo elementos de la cultura, la estructura y las dinámicas colectivas.

Este principio es clave cuando intervenimos en sistemas complejos.

• Si nos enfocamos solo en el individuo, ignoramos los procesos emergentes que surgen de la colaboración y las dinámicas grupales.

• Si intentamos controlar todo desde arriba, sin asegurar que en cada nivel se cultive la autonomía y los valores adecuados, la intervención fallará.

El espejismo del liderazgo centralizado

Muchas organizaciones creen que pueden diseñar una cultura desde su «torre de marfil», definiendo valores y procesos desde arriba. Sin embargo, si estos valores no están vivos en las interacciones diarias, en la toma de decisiones cotidiana y en la forma en que los equipos trabajan, esa cultura no es real.

Del mismo modo, la solución no es pensar que basta con que cada individuo sea un «rockstar» lo que sea que eso signifique. La verdadera eficacia emerge cuando las redes entre individuos permiten la autoorganización, cuando el tejido social y técnico permite que las mejores prácticas se difundan, que el aprendizaje fluya y que la estructura del todo se refleje en cada parte.

No podemos reducir un sistema complejo a la suma de sus partes (reduccionismo), ni asumir que el todo es una entidad independiente de sus componentes (holismo). Las partes y el todo se cocrean mutuamente, en un proceso dinámico y constante.

Lecturas recomendadas

• Introducción al Pensamiento Complejo — Edgar Morin

🔥 Una recomendación

Desde que Jose Carlos comenzó su experimento de newsletter, me enganchó por completo. Tanto es así que, antes de que estuviera en Substack, a menudo le respondía a algún correo. Recuerdo que en una ocasión le comenté que muchas veces sentía la necesidad de compartir o referenciar sus reflexiones que no estaban online.

Jose Carlos, creo que tenías razón en que aquel sistema de newsletter tradicional se sentía más íntimo.

Pero ahora que ya está en Substack, y no te lo puedes perder. Sus reflexiones, que tomarán menos de un minuto, combinan píldoras culturales, pensamientos personales y suelen hacerme clic para reflexionar durante todo el día sobre cómo navegar la complejidad de nuestro entorno.

Te dejo con uno de mis favoritos y te invito a que te suscribas:

Elevatio

Batman y la tragedia de lo invisible

Gotham es un caos, un hervidero de crimen…

Read more

6 days ago · 2 likes · José Carlos Gil

Esto es todo por hoy. Me encantaría que dejaras en los comentarios qué te ha parecido esta entrega y compartieras ideas sobre los temas que te gustaría ver en las próximas ediciones.

¡No olvides suscribirte para no perdértelas!