Llevo algunas entregas abordando el «espacio del problema» y cómo adoptar esta perspectiva nos puede conducir a soluciones más efectivas y, a menudo, más sencillas, que realmente respondan a necesidades genuinas.

Antes de llegar a una solución, es crucial entender si lo que percibimos como problema es una manifestación superficial o un síntoma de un desafío mayor. Sólo cuando vemos más allá de los síntomas, podemos empezar a identificar oportunidades de intervención más efectivas.

Las fronteras entre el espacio del problema y la solución a veces pueden ser ambiguas. Un ejemplo reciente que discutimos en el equipo fue la afirmación: «El producto A no tiene una API». ¿Es esto una oportunidad dentro del espacio del problema o una solución concreta a una necesidad de orden superior?

Como es habitual, depende del contexto. Como organización, es posible que ya hayas identificado que disponer de una API es una ventaja competitiva, alineada con tu estrategia de interoperabilidad dentro del ecosistema de productos del sector. En este caso, la ausencia de una API es claramente un problema a resolver.

No obstante, si este no fuera el escenario, quizás estés respondiendo a una serie de necesidades específicas de tus clientes para interoperar con tu producto. En tal caso, una API podría ser solo una de varias soluciones posibles. Otras alternativas podrían incluir la capacidad de exportar a formatos estándar de la industria, integrar tu producto directamente con las API de otros productos en el ecosistema, crear guías de integración detalladas, o incluso formar equipos dedicados a desarrollar integraciones personalizadas. Cada opción tiene su propio grado de complejidad, ventajas y desventajas.

Generalmente, cuando planteamos una oportunidad en términos como «no se puede hacer X», «no existe X» o «los clientes piden X», es muy probable que «X» no sea más que una posible solución a un problema de mayor envergadura. Sin embargo, esto no implica que lo que realmente necesitan los usuarios sea precisamente «X». Es probable que «X» sea la única solución que parece viable en el contexto actual, lo que genera esa necesidad. Si el contexto cambia, es posible que «X» deje de tener sentido o incluso de ser necesario.

El contexto no es solo el entorno externo o el mercado, sino también la visión estratégica de la organización, las capacidades técnicas, los recursos disponibles, y, sobre todo, las verdaderas necesidades del cliente. Todos estos factores en conjunto permiten que una solución sea relevante o no.

[…] muy a menudo cuando nos hallamos frente a un problema tendemos a buscar la explicación más que la solución. La trampa es que la solución no tiene necesidad de la explicación previa del problema, sino que será la solución lo que conducirá al descubrimiento del modo de funcionamiento del problema. Las explicaciones que no están probadas empíricamente son engañosas y están basadas en nuestro conocimiento a priori. Como nos indica Cioran: «Todo problema profana un misterio y es a su vez profanado por su solución». En otras palabras: son las soluciones las que explican los problemas y no al revés.

En su obra Problem Solving Estratégico, Giorgio Nardone nos alerta sobre el riesgo de quedarnos demasiado tiempo en el análisis del problema. Es importante abordar la planificación —como los opportunity trees, OKRs o roadmaps— como un proceso iterativo y continuo. Al tratar estas ceremonias como eventos únicos o definitivos, nos arriesgamos a buscar una precisión imposible y a quedarnos en parálisis por análisis.

Sea cual sea la metodología para establecer la hoja de ruta de tu organización o equipo, lo único constante debe ser que se aborde como un proceso continuo e iterativo, con ciclos lo más cortos posible y lazos de retroalimentación que permitan redefinir lo necesario y abortar lo que vaya en la dirección equivocada.

La eficacia de una solución, si es reproducible y predecible, nos permite conocer con precisión el problema que ha resuelto. Se supera la idea racionalista de conocer para cambiar, y se llega inevitablemente a la idea de cambiar para conocer. Ya no son las explicaciones de los fenómenos las que conducen a las soluciones, sino que son las soluciones que funcionan las que nos conducen a las explicaciones. Como nos indica Heinz von Foerster con su «imperativo estético», «si quieres ver, aprende a actuar».

Debemos encontrar un equilibrio entre el espacio del problema y el de la solución, ya que ambos se retroalimentan: el análisis del problema guía hacia posibles soluciones, y a su vez, la implementación de soluciones redefine y clarifica la verdadera naturaleza del problema.

En las próximas entregas exploraré diversas estrategias para abordar la resolución de problemas complejos, intentando ofrecer un enfoque más práctico.

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