Llego con un poco de retraso porque estoy de viaje, pero esta semana os traigo una traducción de un post que me ha parecido especialmente interesante.

El artículo original, Where are you at the context supply chain?, de la recientemente inaugurada newsletter Educated Guess de @BuccoCapital, explica de forma muy clara qué roles salen reforzados y cuáles están en riesgo con la llegada de la IA.

Sin más, os dejo con él. ¡Disfrutadlo!

Al principio de mi carrera trabajé en una empresa donde el CEO organizaba un AMA (sesión de preguntas abiertas) mensual para todos los empleados.

Hubo uno que no olvidaré jamás. Alguien le lanzó una pregunta sin maldad, algo así como “¿Qué consejo profesional nos darías?”

El CEO la cagó.

Básicamente dijo que, si querías tener éxito, debías estar o construyendo el producto o vendiéndolo.

Uf. Había cientos de personas escuchando que no estaban ni en Producto ni en Ventas. Gente de Finanzas, RRHH, Operaciones y Servicios que pensaban que eran parte de la misión, que creían ser iguales a ojos de su líder, y que en un instante se dieron cuenta de que el CEO no valoraba su trabajo. Los veía como un coste a gestionar.

He pensado mucho en ese momento a lo largo de los años. Aunque no fue un gran ejercicio de liderazgo, creo que fue un buen consejo.

Ni siquiera es controvertido. Es de primero de empresariales. Lo que pasa es que los CEOs no suelen decirlo en voz alta delante de todos sus empleados.

Peter Drucker, ampliamente considerado “el hombre que inventó el management”, lo resumió de manera sucinta en los años 50:

“Dado que el propósito de una empresa es crear un cliente, la empresa tiene dos, y solo dos, funciones básicas: marketing e innovación. El marketing y la innovación producen resultados; todo lo demás son costes.”

No es que las personas en otros roles carezcan de un talento increíble, ni que no sean críticas para que el negocio funcione. Es solo que son… costes.

La gran mayoría de estos roles son lo que yo llamaría un “impuesto de coordinación” que la empresa necesita pagar para llevar su producto al mercado.

Ahora, gracias a la IA, muchas empresas se están haciendo la pregunta obvia:

¿Por qué seguimos pagando el impuesto de coordinación?

La cadena de contexto

Toda organización funciona sobre lo que me gusta llamar una “cadena de contexto”.

Al principio de la cadena están las personas que crean el contexto original: el producto en sí, el modelo de servicio, el contenido, la estrategia, etc.

Al otro extremo están las personas que ponen el producto en manos de los clientes.

Y entre estos dos grupos hay un número enorme de personas que transmiten el contexto del producto, servicio o decisión de un punto al siguiente, reempaquetándolo para la siguiente persona de la cadena.

Cada rol en la cadena de contexto puede agruparse en una de tres categorías:

1. Innovadores. Las personas que generan el contexto original. Ingenieros escribiendo código, investigadores ejecutando experimentos, líderes haciendo las apuestas estratégicas. Producen la “cosa” que fluye cadena abajo y llega finalmente al cliente.

2. Transmisores de contexto. Los transmisores toman contexto de una parte del negocio y lo llevan a otra. Su trabajo es contextualizar el producto para una audiencia diferente en cada etapa. Resumen, reformatean, habilitan, documentan, coordinan, hacen QA y forman a distintas personas del negocio sobre el nuevo producto. Todas estas personas representan el impuesto de coordinación.

3. Vendedores. Las personas que trabajan para poner el producto en manos de los clientes reales. La gente de ventas, marketing y partnerships.

Nota: Hay un cuarto grupo de personas de compliance, legal y finanzas que evitan que el negocio explote. Gente de finanzas, ya sé que hacéis más cosas y sois estratégicos, no me gritéis.

El impuesto de coordinación es brutal

Si nunca has trabajado en una organización grande, es difícil hacerse a la idea de cuánto del trabajo que se hace es simplemente transmitir el contexto de un equipo a otro.

Usemos el lanzamiento de un nuevo producto de software como ejemplo.

El equipo de producto lo construye. Eso es innovación. Ahora, veamos el impuesto de coordinación que la empresa paga para entregarlo a sus clientes:

• Alguien necesita documentar cómo funciona, dónde falla y cuáles son los problemas conocidos.

• El equipo de soporte necesita aprender a resolver incidencias, lo que significa que la documentación se reempaqueta en playbooks de soporte.

• El equipo de implementaciones necesita aprender a configurarlo, a través de guías y materiales de formación.

• Los gestores de cuentas necesitan aprender a impulsar la adopción y hacer upsell, así que eso significa crear guiones y frameworks de valor.

• Ventas necesita aprender a venderlo. Necesitan pitch decks, fichas comparativas y guiones de demostraciones.

• Marketing necesita posicionarlo en el mercado y lanzar campañas, lo que significa documentos de messaging, landing pages, planes de lanzamiento.

• La red de partners también necesita aprenderlo, así que todo se reempaqueta una vez más para una audiencia externa con incentivos completamente distintos.

Son siete rondas de recontextualizar la misma información fundamental para audiencias diferentes. En una empresa mediana, cientos de personas trabajan en la cadena de contexto. En una grande pueden ser miles.

Esta cascada no solo es lenta y cara; además, ni siquiera funciona bien. El equipo pasa meses construyendo un producto, en base a múltiples rondas de investigación, con un entendimiento profundo del problema del cliente y la oportunidad de mercado detrás de cada decisión.

Todo ese contexto vive en las cabezas de las personas que lo construyeron, y ahora tiene que pasar por siete u ocho handoffs. Pero si alguna vez has trabajado en una empresa de software, sabes que la gente de producto odia. absolutamente. la. documentación. Puedes gritarles. El CEO puede gritarles. No. van. a. escribir. la. documentación.

Así que muchas empresas tienen equipos enteros dedicados a reunir este contexto en un gran dossier, que tiene muchos nombres en muchas empresas pero que básicamente es “aquí está toda la documentación que pudimos encontrar sobre este lanzamiento”. Pero incluso el “gran dossier” está incompleto y es un desastre, porque lo hizo un humano. No somos perfectos sintetizando información con ventanas de contexto muy grandes (alerta de spoiler: ¿sabes qué es absolutamente increíble sintetizando información usando una ventana de contexto muy grande?).

La Product Marketing Manager que escribe el documento de posicionamiento entendió la mayor parte de lo que el equipo de producto pretendía, pero no todo. El responsable de formación que crea las guías internas añadió su propio giro sobre lo que es crítico entender. El responsable de ventas que forma a su equipo hizo lo propio con el suyo. Para cuando el comercial está al teléfono con el cliente, está a cuatro o cinco handoffs de la intención original, trabajando desde una versión de la historia que ha mutado hasta convertirse en un pitch muy diferente de lo que la innovación original pretendía.

Esto es un problema estructural. Está incrustado en el sistema operativo del negocio. Hasta que llegó la IA…

Por qué la IA lo cambia todo

Si has usado la IA aunque sea un poco, sabes que es excepcional sintetizando información de fuentes y formatos dispares, y contextualizándola para el usuario final apropiado.

Con la IA, la información no se degrada con cada transferencia a través de la cadena de contexto humana. En su lugar, el playbook de soporte, la ficha comparativa de ventas, la guía de formación para partners y los pasos de implementación se generan todos directamente desde el mismo contexto subyacente.

Ahora puedes construir una fuente de verdad definitiva y distribuirla automáticamente por toda la organización, reempaquetada usando las plantillas que cada equipo ya ha refinado a lo largo de cientos de lanzamientos. El lanzamiento de producto que antes requería meses de coordinación entre decenas de equipos puede comprimirse en algo cercano a lo instantáneo.

Se acabó el impuesto de coordinación.

La IA no es perfecta hoy. Alucina. Se desvía y divaga. Todavía necesitas humanos en el loop para revisar el trabajo, refinar los prompts y los flujos de trabajo basándose en el feedback, y mantener las plantillas.

Simplemente necesitas muchos, muchos menos.

Y esta es la peor IA que existirá jamás.

Por qué la innovación y el marketing están a salvo de la IA

La IA también está transformando la innovación y el marketing, pero la diferencia es que los transmisores de contexto están siendo automatizados, mientras que los innovadores y los vendedores están siendo aumentados.

Un ingeniero con IA puede entregar más en una semana de lo que solía entregar en un mes. Un vendedor estrella puede preparar el doble de reuniones y personalizar outreach a escala. Llega a cada llamada mejor preparado en minutos de lo que antes conseguía después de horas de investigación.

Cuando una empresa acelera su ritmo de innovación o su velocidad de ventas, nunca se pregunta: “¿podemos contratar menos ingenieros o comerciales?” Se pregunta: “¿cómo lanzamos más producto y ponemos a nuestra mejor gente delante de más clientes?”

Pero cuando la IA hace que la documentación, la formación, la implementación o el soporte sean más eficientes, las empresas inmediatamente piensan: “Probablemente puedo hacer esta función con 1/4 de la plantilla.”

Y el marketing, en el sentido más amplio de Drucker, es, en esencia, humanos construyendo relaciones con clientes. Fuera del B2C puramente touchless y de alto volumen, básicamente todo en los negocios se reduce a relaciones. La IA puede ayudar a los comerciales a cubrir más terreno y llegar a cada llamada mejor preparados. La IA no puede sentarse al otro lado de la mesa (o de Zoom) con un cliente potencial y construir una conexión genuina que haga que los euros cambien de cuenta bancaria.

Implicaciones para personas y empresas

Las empresas establecidas tienen un problema

En 2025, un fundador en solitario, Maor Shlomo, construyó Base44 como proyecto paralelo: una plataforma de desarrollo de apps con IA (es decir, vibe-coding). La hizo crecer hasta 250.000 usuarios y casi 200.000 dólares al mes de beneficio en seis meses. Bootstrapped, con menos de 10 empleados. Wix la adquirió por 80 millones de dólares en efectivo.

Una persona construyó el producto y lo distribuyó.

Cero transmisores de contexto.

Ahora piensa en lo que le costaría a una empresa de software establecida lanzar un producto competidor. Tardaría seis meses en llevar el producto desde la idea hasta el cliente a través de la cadena de contexto: documentación, formación interna, soporte, preparación de ventas, posicionamiento de marketing, onboarding de partners.

Y Base44 no es un caso aislado. Hay toda una generación de startups nativas de IA que están creciendo a ritmos que no habíamos visto jamás.

Considera estos dos gráficos del reciente Market Update de Redpoint Ventures.

Primero, estas empresas nativas de IA están creciendo más rápido que cualquier empresa en la historia:

Segundo, están creciendo de manera mucho más eficiente:

Sí, parte de esto se debe a que la demanda de IA se sale de las gráficas. Literalmente. Pero la demanda por sí sola no explica la eficiencia. Stripe y Figma también tuvieron una demanda masiva.

En gran parte, crecen tan rápido y de manera tan eficiente porque se están saltando la cadena de contexto por completo. Están construyendo organizaciones más planas y más ligeras, con más automatización para entregar el contexto del producto lo más directamente posible al cliente.

Las empresas establecidas tienen un problema mucho más difícil. Toda su estructura organizacional está construida alrededor de la transmisión de contexto: los roles, las líneas de reporting, la cadencia de reuniones, los procesos de revisión, las plantillas, los requisitos de RRHH sobre tramos de gestión y capas jerárquicas, hasta lo que incentivan y cómo promocionan.

No puedes simplemente inyectar IA en ese organigrama y esperar que se reorganice solo.

Y las personas en esos roles no van a ayudar al negocio a transformarse. Van a resistirse. Sus carreras, sus identidades y sus hipotecas están construidas sobre ser muy buenos transmitiendo contexto, y van a luchar a muerte por proteger el *statu quo*.

Necesitas hacer una autoevaluación

Mira tus últimas dos semanas de trabajo y clasifica tu tiempo en tres bloques:

1. ¿Cuánto fue innovación? ¿Cuánto tiempo dedicaste a crear contexto original que no existía antes? Tomar decisiones, construir el producto, generar la materia prima de la que depende todo lo que viene después

2. ¿Cuánto fue transmisión? ¿Cuánto tiempo dedicaste a tomar contexto de un sitio y reempaquetarlo?

3. ¿Cuánto fue ventas? ¿Cuánto tiempo dedicaste personalmente a poner el producto en manos de un usuario final?

Creo que muchos lectores, al reflexionar, reconocerán que mucho más de su rol cae en la categoría 2 (transmitir contexto) de lo que les gustaría admitir.

Y la tentación es decir que tú estás añadiendo juicio y valor al proceso. Aunque pueda ser cierto, el riesgo es que suenes como Tom Smykowski en Office Space diciéndole a los Bobs que él tiene don de gentes.

La brecha entre “yo añado valor a este proceso” y “yo soy la fuente irreemplazable de esto” es donde muchas carreras van a quedar atrapadas en los próximos años.

Las buenas noticias

Mientras la IA automatiza a los transmisores de contexto, también está derribando las barreras entre roles tradicionales. Roles que antes tenían responsabilidades claramente delimitadas se están combinando.

Piensa en el trío de producto tradicional: ingeniero, diseñador y PM. Esos tres roles se están fusionando en algo más parecido a un “product builder” que puede llevar una idea desde el concepto hasta el lanzamiento con muchas menos dependencias.

Marc Andreessen tuvo un fragmento particularmente divertido en el podcast de Lenny sobre cómo la IA está impactando estos tres roles:

Hay un Mexican Standoff entre esos tres [product managers, ingenieros y diseñadores]. Cada programador ahora cree que puede ser también product manager y diseñador. Porque tienen IA.

Y cada product manager cree que puede ser programador y diseñador.

Y cada diseñador sabe que puede ser product manager y programador.

Así que la gente en cada uno de esos roles cree que, con IA, ya no necesitan los otros dos.

Lo que me parece fascinante de esta situación es que en realidad todos tienen algo de razón. La IA es ahora realmente un buen programador. Es realmente un buen diseñador y también es realmente un buen product manager.

La IA también está provocando el mismo colapso de roles en el lado de go-to-market. Un embudo de ventas tradicional podría tener cinco handoffs entre marketing, representantes de desarrollo de ventas, ejecutivos de cuentas, responsables de customer success y account managers. Un vendedor con IA ahora puede prospectar a escala, hacer su propia investigación, gestionar el follow-up y analizar cuentas sin pasar nada a nadie.

Precisamente hace años, mucho antes de la IA, Snowflake eliminó el puesto de responsable de customer success:

“No creemos que las empresas deban tener una función separada de customer success. Lo primero que hicimos cuando Frank se incorporó a Snowflake fue volar por los aires la función de. Customer success no rinde cuentas de nada.”

Mike Scarpelli, CFO de Snowflake

Si Snowflake pudo hacerlo antes de la IA, la IA hace que hoy sea muchísimo más fácil que un comercial sea dueño de la relación durante todo el ciclo de vida del cliente.

El colapso en producto posibilita que una persona sea dueña del arco completo desde la idea hasta el lanzamiento. El colapso del GTM posibilita que el “propietario del cliente” gestione la relación completa desde el primer contacto hasta la renovación.

A medida que la cadena de contexto colapsa, tienes tres opciones:

1. Conviértete en el orquestador de contexto (Defensa): Necesitaremos muchos menos transmisores de contexto, pero no cero. Esto va a ser una pelea a cuchillo por las plazas restantes. Si quieres una de ellas, necesitas ser lo más AI-pilled posible, lo más rápido posible. Conocer cada herramienta, ejecutar cada flujo de trabajo, ser dueño de las plantillas y los prompts. Esto es viable, pero es una postura defensiva.

2. Muévete con convicción hacia la innovación o las ventas (Ataque): Nunca ha sido más fácil construir o vender. La IA ha derribado las barreras entre roles y no necesitas un ejército para lanzar un producto. No necesitas cuatro personas gestionando cada una un trozo de la relación con el cliente. El camino de transmisor de contexto a innovador o vendedor es más accesible que nunca, y las personas que se muevan ahora tendrán una ventaja enorme sobre las que esperen. Este es el movimiento ofensivo, y creo que es el correcto para la mayoría.

3. Inventa un rol que aún no existe (Comodín): Cada gran cambio tecnológico crea roles que nadie había imaginado. En 2004 nadie quería ser social media manager, porque el rol no existía. Ahora mismo, la convergencia entre el colapso de las estructuras organizacionales y la IA agéntica va a crear empleos que todavía no tienen nombre. Si eres una persona con mucha autonomía a la que le encanta construir, esta es tu mejor apuesta. También necesitas moverte a una cultura empresarial que empodere y celebre este tipo de roles híbridos y experimentales. No es casualidad que muchas startups fundadas después de 2022 operen así.

Te dejo con esto:

El objetivo es convertirte en un orquestador de tokens antes de que te conviertas en un token orquestado por otro.

Buena suerte.