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He estado viendo muchos comentarios sobre cómo triunfar en entornos corporativos a raíz de una charla que apareció últimamente. Así que hoy vamos a hablar sobre cómo los entornos corporativos se transforman en máquinas de destrucción de talento y de valor. 

Y es curioso como las grandes corporaciones hablan continuamente  de crear valor cuando a lo que realmente se dedican a estirar y proteger el valor que se creó en los días que eran pequeñas empresas.

Hagamos un disclaimer: esto no es un ataque a las personas que trabajan en las grandes corporaciones, aquí se habla de las dinámicas que se crean en ellas.

Cuando una startup crece lo suficiente para convertirse en un entorno corporativo es porque ha creado muchísimo valor en su fase inicial. Aún en 2023 –25 años después de su fundación– el 57% de la facturación de Google viene del buscador. Después de invertir una tonelada de dinero en el metaverso y de hacer auténticas locuras con la IA, el 97% del negocio de Meta sigue viniendo de la publicidad pura y dura. 

Así que lo realmente valioso suele crearse al principio. Y cuando algo tiene tanto valor pasa de ser ofensiva a ser defensiva: el valor es tan alto que hay que protegerlo. 

Esta protección se puede hacer de varias maneras, de menor a mayor importancia: creando productos complementarios, adquiriendo empresas –YouTube o Instagram han sido grandes adquisiciones– o protegiendo y exprimiendo el negocio original. 

La mayoría de esas estrategias hacen que aparezcan un montón de departamentos (que no voy a nombrar para no ofender a nadie), que se dedican a proteger el valor original. Porque, claro, hay que ponerles una correa a los que han creado el valor y controlarlos, no vaya a ser que se la líen y se lo carguen. 

Con la colaboración de Indexa Capital

Porque la parte importante de la creación de un producto de calidad no es, para sorpresa de muchos, el lanzamiento. Es la escucha activa y el refinamiento. 

Un ejemplo precioso es el de Google. Cuando alguien quiere ascender allí tiene que estar en los lanzamientos de los nuevos productos. Hay muchísima información pública sobre que eso es lo que más se valora. Así que la gente de más talento van de lanzamiento en lanzamiento, abandonando los productos una vez aparecen. De ahí que Google o Microsoft tengan más productos en el cementerio –RIP Reader, Wave, Skype– que en producción. 

Y he hablado de ellos pero no son los únicos, hay muchísimas empresas siguiendo estos esquemas que lo que hacen es crear incentivos adecuados para la autodestrucción. Pero profundicemos un poco más en el tema de los incentivos, porque siempre me ha gustado. 

En las empresas pequeñas el incentivo es clarísimo: si lo revientas te forras. En las empresas grandes ese incentivo se diluye bastante. 

No digo que no se pueda ganar muchísimo dinero trabajando en una gran empresa, de hecho creo es mucho más probable hacerte millonario trabajando en una big tech que montando tu empresa. El problema es que te puedes forrar sin problema sin conseguir que la empresa lo reviente. 

Y más con los tipos de incentivos actuales, que todos intentan aterrizarse muy cerquita del trabajador para hacer que con que tenga más o menos arreglada su parcela, cobre un buen bonus y esté contento. Y, además, se incentiva mucho crear equipos grandes, como veremos a continuación. 

Uno de los incentivos más perversos que hay en las grandes empresas es la proliferación de los middle managers. Hubo un momento en el que se contrataba a dolor y eso provocó que los organizaciones crecieran mucho hacia arriba, con muchísimos niveles de altura. 

Eso hacía que casi todos los puestos intermedios –de gente con más experiencia– se dedicasen a la coordinación y que la gente con más talento tuviera que elegir entre dejar de utilizarlo y dedicarse a reunirse o aceptar cobrar menos. 

Uno de los más listos del barrio, que es Mark Zuckerberg, y en 2023 arrancó un movimiento que se conoció como The Big Flattening, en el que se pulieron muchísimos middle managers, para convertir las organizaciones en mucho más planas.  

Estos consejos son reales y no irónicos de un señor en un curso de pago en el que habla sobre cómo crecer en una corporación:

"Visibility is crucial to power. If people don’t see you or hear from you, they can’t know what you do or what you stand for."

Por eso la gente aparece en treinta reuniones a la semana, para que les puedan ver. El problema es que eso son treinta horas a la semana de no hacer trabajo efectivo. Igual de ahí viene el 996.

"People underestimate the importance of being visible and speaking up. Staying quiet may feel safe, but it keeps you invisible when decisions are made."

Por eso en las empresas grandes hay tanta gente opinando de temas que ni siquiera entienden. Porque es mejor hablar y decir algo sin sentido que la tremenda virtud que es callarse cuando no se sabe. 

"People who claim they don’t want to play politics are usually just not very good at it"

El problema es convertir las organizaciones en lugares donde hace falta jugar a la política más que a la meritocracia. Y el problema más grave es que el perfil de personas que controlan más estos juegos, generalmente, no son las más técnicas ni, en muchas ocasiones, las más inteligentes. 

Uno de los principales afectados por este tipo de políticas es el trabajo en remoto. Se puede estar a favor o en contra del trabajo en remoto pero una de las realidades que no se puede negar es que el verdadero perjudicado por trabajar desde casa es el que quiere que le vean en todos los frentes. 

Es cierto que estas corporaciones ganan cada vez más dinero. Principalmente porque son protectoras con sus fuentes principales de ingresos. 

Pero también es cierto que con la cantidad de flujo de caja que tenían las big tech incluso un mono con una ballesta habría conseguido que crecieran. Su crecimiento es más una muestra de que tenían activos que eran prácticamente indestructibles. 

Da igual que se hayan gastado millones y millones en comprar las empresas más punteras y cerrarlas 

Me da cierta pena que el ejemplo para convertirse en algo importante sean empresas que dejan de tratar bien a quien crea el valor y se centran en premiar al que lo protege.

Toda pequeña empresa sueña en convertirse en una gran empresa. Pero lo paradójico es que las grandes empresas, en muchas ocasiones, sueñan con funcionar como funcionaban cuando eran pequeñas.

No todas las grandes empresas son así, pero un gran número de ellas sí. Y eso una pena que empresas que fueron focos de innovación se transformen en sistemas políticos de poder. En general, en las grandes corporaciones hay demasiada reunión y muy poca acción.  

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