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El decrecimiento es una corriente filosófica que cuestiona el paradigma del crecimiento económico ilimitado y aboga por la reducción de la producción y el consumo. Hace un par de semanas escuchaba un podcast sobre el tema desde el punto de vista filosófico y creo que puede ser interesante a nivel empresarial. 

Lógicamente esta newsletter no va a ir de cómo arreglar el mundo. En lugar de ello vamos a ver cómo podemos aplicar el decrecimiento para remover el avispero de una empresa e intentar sacarla de un estancamiento. 

Ya tratamos el tema la semana pasada cuando hablábamos de enshitificación, el crecimiento por el mero hecho de crecer nos lleva a tomar malas decisiones. Pero, ¿podríamos decidir no crecer? Quizás también fuera una mala decisión. 

Probablemente, lo más sabio sería tratar de crecer de una forma ordenada y orgánica. He visto varias corrientes que, en lugar de poner métricas económicas, utilizan otras diferentes. Algunos ejemplos curiosos:

• Registros orgánicos: difícil de hinchar llevando a cabo prácticas cuestionables y, por lo general, un resultado de un buen trabajo de marca.
  
• Métricas de uso del producto: en nuestro caso podría ser campañas enviadas. Si somos capaces de aumentar esto o bien estaremos consiguiendo más usuarios que sigan actuando igual que ahora o bien conseguiremos que nuestros usuarios utilicen mejor la herramienta. O, de forma óptima, un aumento en ambas. 
  
• Límites al crecimiento: puede sonar a locura pero limitar el crecimiento y cuando se llegue al punto que se buscaba en el periodo, invertir el resto de la pasta en hacer que los usuarios tengan una mejor experiencia o invertir en áreas que no sean de performance como la marca que se suelen abandonar. 

El decrecimiento a nivel de producto también es interesante. ¿Estamos haciendo cosas útiles o tenemos un backlog lleno de cosas inútiles que estamos utilizando para llenar horas de trabajo de la gente que trabaja para nosotros? ¿Qué pasaría si, mañana, eliminases ese backlog por completo? Seguramente nada. 

Al principio se construye mucho producto con mucho sentido, pero después es difícil decidir qué crear y cuánto tiempo invertir en ello. Lo que deberían ser versiones iniciales rápidas se acaban convirtiendo en un trabajo de meses. Y lo que deberían ser funcionalidades útiles acaban siendo cosas que no se utilizan. 

En mi opinión tendríamos que construir menos, más rápido y con más intención. Hacer versiones iniciales de las cosas lo más rápido posible para intentar descubrir qué cosas realmente merecen la pena y profundizar todo lo que podamos en ellas. 

Posiblemente, si ahora mismo quisiéramos mejorar nuestros productos, el camino más sencillo sería matar todas las funcionalidades que no utilizasen un número importante de los usuarios. Así tendríamos la posibilidad de destinar el tiempo y los recursos de calidad a las cosas que realmente mueven la aguja. 

En sus primeros años, Notion eliminó decenas de funcionalidades de su producto, poniendo el foco en mejorar unas pocas. Incluso ha elimina funcionalidades que tenía en beta y en lugar de pasarlas a producción ha decidido descartarlas. ¿Cuántas funcionalidades de tu app no usa nadie? ¿Y por qué las sigues manteniendo?

De hecho, hay productos que directamente basan su propuesta de valor en ser mínimos y en contraponerse a gigantes enormes y llenos de funcionalidades. Serían buenos ejemplos Fathom o Simple Analytics en contraste con Google Analytics. También lo sería LessAnnoyingCRM que tiene tan clara su propuesta de valor que incluso la trae en el nombre. 

Es un tema espinoso pero casi todos los equipos acaban por estar sobredimensionados. Vivir bien es importante pero que haya equipos que nunca tengan una dosis de stress hace que su rendimiento pueda ser peor. Según la ley de Yerkes-Dodson existe una relación de U invertida entre el stress y el rendimiento:

• Cuando no hay ningún stress hay falta de motivación y por eso el rendimiento es bajo. 
  
• Cuando hay muchísimo stress el rendimiento de cae por ansiedad, bloqueo o fatiga.
• En el punto medio, hay un punto de tensión óptimo que hace que los equipos rindan mejor.

Por eso hay que buscar un punto de activación para que haya algunos momentos puntuales en los que haya cierta tensión por entregar. Y esto es muy complicado de ejecutar en los equipos que están sobredimiensionados. 

Hay otra ley interesante en este aspecto y es la de la raíz cuadrada. Según este principio, el 50% de los resultados provienen de la raíz cuadrada del número total de personas que forman el equipo. 

Es decir, que si tienes 25 personas en tu equipo, el 50% de la producción proviene de 5 personas. Y el caso será cada vez más dramático según vaya creciendo el equipo: si tienes 100 personas, el 50% de tu productividad vendrá solamente de 10 individuos. 

Lógicamente la idea detrás de todo esto no es que te quedes con 5 trabajadores si tienes 25. Pero sí que se ponga cuidado en contratar por contratar y, sobre todo, tener claro que a la gente que está realmente sacando el trabajo y produciendo hay que potenciarla. Evitar que el que ascienda sea el político que no aporta si no el que realmente curra y trae resultados. 

Para eliminar la burocracia, un buen ejemplo de reducción de la sobrecarga fue el que hizo Shopify, eliminando todas las reuniones recurrentes de los calendarios y prohibiendo agendarlas de nuevo durante unas semanas. 

En el mundo del marketing muchas veces pecamos de la estrategia de spray and pray, en la que probamos un poquito de muchos canales, distribuyendo el dinero entre varios de ellos sin profundizar de verdad en ninguno y sin una estrategia clara del conjunto. 

Mi apuesta de decrecimiento aquí sería simplificar al máximo. Analizar qué canales están realmente trayendo los leads y por qué, cuánto estamos invirtiendo en esos canales y qué otros podríamos cortar de raíz. 

Un buen ejemplo de simplificación son las estrategias de Buffer y Ahrefs, bastante parecidas aunque mucho más exitosa la de Ahrefs. Un único canal de adquisición: el orgánico. Sin equipos de ventas y centrados únicamente en el self service. 

Ya he hablado alguna vez que solamente veo crucial tener tres canales: uno inmediato, uno para jugar a largo plazo y dar rentabilidad y otro de comunicación. Lógicamente te vas a perder cosas y a largo plazo lo óptimo será tener más canales. 

Además, sobre todo en fases iniciales, limitar el número de clientes que acceden al producto puede permitir ir mejorándolo de forma iterativa sin defraudar a todo el mercado con un producto a medias. Esta estrategia la siguió muy bien Superhuman, que mantuvo la beta privada durante dos años. Además de aumentar el FOMO por el producto, consiguió ir depurándolo con el feedback de pocos clientes para impresionar después a la mayoría. 

La mentalidad del venture capital nos ha hecho pensar que lo único importante es el crecimiento. Y eso ha provocado que en muchos casos se generen dinámicas negativas en la gestión de producto, la gestión de equipos e incluso en el marketing. A veces intentar abarcar menos hace que lo hagamos mucho mejor y que el resultado sea de más calidad.

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