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Todos los que llevamos un poco de tiempo en esto y hemos tenido un relativo éxito escuchamos muchísimas ideas de empresas. La gente viene y te cuenta su idea y cómo la va a construir y tú sabes que la idea es mala y se va a estrellar. 

No porque seas más listo que él, si no porque has visto más cosas. Pero lógicamente te callas, porque destrozar las ilusiones de la gente es complejo. También porque no siempre vas a llevar razón. 

Lógicamente es imposible predecir qué cosas van a ser buena o mala idea a priori, pero vamos a hacer el ejercicio de intentarlo. 

Yo soy una persona bastante sesgada porque estoy muy metido en el mundo del B2B, por lo que voy a declarar desde ya mi ignorancia sobre el B2C. Así que si quieres construir B2C, deberías buscar buenas ideas en otro lado. Pero si vas a hacer algo en B2B, hablemos de qué cosas pueden ser un buen negocio. 

También estoy sesgado contra cosas que necesitan muchísimo capital para ponerse en marcha desde el minuto cero. No digo que sean malas ideas pero sí te digo que yo no sé identificarlas bien.  

Por eso vamos a hablar de qué buscaría yo en una empresa que pudiera levantarse con poco capital para ser un buen negocio.

Con la colaboración de Indexa Capital

Para montar una empresa, lo primero que hay que tener es un problema que resolver. Y este problema tiene que ser real y crítico. Todos hemos escuchado alguna vez la clásica metáfora de pain-killers vs vitaminas. 

El 90% del éxito de la empresa depende de elegir un problema adecuado. El conocimiento del problema es mucho más importante que el conocimiento de la solución, porque lo que buscamos es dar una solución distinta de lo que ofrece el mercado. 

La sabiduría popular habla mucho de intentar resolver un problema que tengamos nosotros mismos, pero en el siguiente punto veremos que hay ocasiones en las que resolver un problema propio puede llevarnos lugares que no queremos visitar. 

Algunas características de problemas interesantes y universales serían:

• Los relacionados con impuestos. Billin es un buen ejemplo en España. 
• Los legales, sobre todo con leyes de reciente creación. Factorial creció un poco al abrigo de la ley que hacía obligatorio fichar. 
• Los relacionados con la adquisición de clientes y con incrementar las ventas. El propio Acumbamail.
• Los que son procesos centrales de un negocio. Por ejemplo MyBooking es una plataforma para empresas de alquiler que intenta convertirse en el sistema operativo de éstas. 
  
  Generalmente nos enamoramos de problemas que son divertidos o de las tendencias más modernas pero el dinero suele estar en cosas aburridas en las que nadie quiere meterse. 

El principal problema que tenemos cuando elegimos un problema propio es que el dolor que nos está produciendo a nosotros mismos nos impide ver cuánta otra gente tendrá ese mismo problema. 

Hay dos variables que tenemos que analizar a la hora de crear un mercado:

• Cuál es el tamaño del mercado, tanto en número de empresas a las que queremos atacar como en dinero que mueven las empresas para resolver lo que resuelve nuestra herramienta.
• Tasa de crecimiento del mercado. Lo ideal es que intentemos entrar en un mercado que está creciendo. Es mucho más fácil conseguir un cliente que empieza a resolver un problema que conseguir uno que ya está utilizando otra solución. Intercom siempre dijo que su único objetivo era que las empresas nuevas utilizasen su chat, en lugar de intentar conseguir que otros clientes abandonasen el suyo.

Hay varias estimaciones buenas sobre cómo calcular un buen tamaño de mercado, Jason Cohen lo estima en 100.000 empresas. Hay otros dichos populares que hablan de que si existe una conferencia para el tipo de empresas que buscamos, sería suficiente para construir un negocio alrededor de ella. 

Lo que está claro es que, cuanto menor sea el tamaño del mercado, más doloroso tiene que resolver el problema que vamos a resolver y mejor solución tendremos que aportar. Porque si nuestros clientes son muy pocos, tendremos que cobrar muy caro.

El precio es una de las decisiones más importantes que vamos a tomar en la vida de nuestra compañía. Y el primer precio es el más importante porque vamos a anclarnos a él para muchísimas cosas. No se vende igual un producto de 20€ al mes que uno de 2000€, ya que ambas serían empresas completamente diferentes: el producto, el equipo, la forma de venderlo. 

Para tener una estructura de precios que tenga sentido tendríamos que tener en cuenta que:

• Hay que conseguir gente quiera pagar por nuestro producto. Una de las primeras cosas que hay que probar cuando se monta una empresa es que haya dinero involucrado. Puedes hacer un producto muy chulo por el que nadie quiera pagar. Y no pasaría nada, habrías aprendido muchas cosas y tendrías un hobby chulo, pero no tendrías una empresa. Por eso este artículo empieza por el problema a resolver y por eso es tan importante que sea tan doloroso que den ganas de pagar.
  
• El paso del 0 al 1 es el más complicado. lo más difícil de conseguir cuando se crea un producto es conseguir los primeros   clientes de pago. Si tienes un grupo, aunque sea pequeñito, que te paga por lo que estás haciendo, tienes algo interesante de lo que tirar. 
• La gente quiere pagar lo suficiente para el tipo de empresa que queremos. Cuando lanzas algo tienes que pensar el tipo de negocio que quieres montar y eso definirá en gran parte tu pricing. Si quieres montar una empresa de 1000 millones será muy difícil que lo hagas cobrando a los clientes de 20€ en 20€. Pero si quieres montar una empresa pequeñita que te facture un millón al año, hay posibilidad de que llegues a ello. 

Es difícil conseguirla pero la información más valiosa cuando vas a montar una empresa es el presupuesto que los posibles clientes tienen para resolver el problema que tú les presentas. 

Construir un negocio encima de un one-shot es una mierda. Esto provoca cierta complejidad porque es posible que resuelvas tan bien un problema que con un solo uso de tu producto hayas acabado con él. Uno de los principales problemas que tienen muchos productos AI-first es ese, que tienen el caso de uso para volarle la cabeza al usuario, pero que no son capaces de retenerlo porque no resuelven problemas lo suficientemente recurrentes.

Por eso tienes que buscar problemas que se repitan en el tiempo. Ya hemos hablado antes de los ligados con la legalidad y los impuestos. Su carácter cíclico los convierte en candidatos óptimos porque son un problema recurrente directamente por ley. Hay otras muchas cosas que, a pesar de no ser obligatorias, tienen un carácter recurrente: las campañas de marketing, la creación de contenido, el desarrollo de productos. 

Una vez que tienes un problema necesitas cierta solvencia para enfrentarte a él. Pero no tenemos que confundir tener solvencia con ser un experto en el sector en el que quieres adentrarte.

Hay un tema muy interesante y es que muchas de las compañías que  consiguen ser disruptivas son fundadas por personas ajenas al sector en el que trabajan. El motivo es que, cuando alguien conoce perfectamente algo, tiende a no buscar soluciones diferentes a las que ya hay. Muchas veces, un alto conocimiento del mercado, nos hace ser cínicos ante las innovaciones.

Un ejemplo sería el de Square, que reventó el mercado de pagos con tarjeta de crédito en EEUU con un equipo de tres tipos que no tenían ni idea del asunto inicialmente. 

Pero la solvencia principal es la de conseguir convencerlos de que te compren. Hablemos sobre ello. 

La demostración más abrumadora de solvencia para resolver un producto es conseguir que la gente te pague por ello. Pero cuando somos una empresa muy pequeña es complejo enfrentarse a empresas gigantes. Hay varias estrategias que se pueden utilizar como diferenciación cuando empezamos, de casi todas ellas hemos hablado largo y tendido en esta newsletter. 

• Unbundling: implementar solamente algunas funcionalidades core de competidores gigantescos y vender la solución a una fracción de su precio. Esta por ejemplo ha sido la estrategia de Tally.
• Nichos: centrarse únicamente en una parte muy pequeña del mercado para satisfacerla lo máximo posible. Toast hizo muy bien esta estrategia centrándose “unicamente” en restaurantes. 
• Diferenciación geográfica: conseguir vender en un país no es trivial sin estar físicamente en él. Por eso sigue funcionando esta estrategia de dividir los mercados geográficamente. Sobre todo, si el software implica cumplir con algún tipo de legalidad existente. Las empresas gigantes americanas no van a preocuparse mucho por la ley que obliga a fichar en empresas españolas, dejarán que unos cuantos se maten por ese trocito de mercado y ya, si eso, comprarán a alguno. Siguiendo con el ejemplo de los restaurantes, tenemos a Covermanager que hizo algo muy parecido a lo de Toast pero centrándose en España. 
  
  Hay muchas otras técnicas y una de las más empleadas es la de fusilar a un competidor. Así que hablemos sobre competidores. 

Una de las cosas que más repiten los emprendedores sin experiencia cuando enseñan una idea nueva es que no tienen competencia. Y lo que no saben es que no tener competencia es una pésima noticia: o eres un genio y has tenido una idea brillante que solamente se te ha ocurrido a ti o tu idea no es tan buena y ya la ha descartado mucha gente. Por eso, respecto a los competidores:

• Cuantos más mejor porque el mercado está fragmentado. si hay varios competidores que funcionan y ganan dinero, puede ser una buena idea entrar en el mercado. Si el mercado está ultradominado por una sola empresa, tendrás que pensar bien cómo puedes diferenciarte de ella. 
• La competencia no es tan buena como parece: todo el mundo vende que sus empresa es la hostia, no hay que dejarse impresionar, porque en ocasiones a los competidores no les va tan bien como cuentan.
• Hay que mirar a la competencia pero tampoco obsesionarse: es difícil saber por qué se toman ciertas decisiones desde fuera de una empresa, por lo que está muy bien tener controlados a los competidores, pero es mala idea copiar cada cosa que hacen. 

Copiar a un competidor teniendo claro cómo te vas a diferenciar de él, es muy probable que sea una buena idea. Porque ya sabes que hay mercado, que se puede vender lo que vas a vender y que hay presupuesto para pagarlo. 

Cada vez estamos más cegados por las ideas fancy y, por lo general, es mucho más necesario encontrar un buen problema. Esta es mi lista sobre cómo montar un buen negocio que gane dinero, aquí tienes la versión de Paul Graham sobre cómo montar un unicornio si es el rollo que a ti te va. 

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