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A todos nos puede venir a la cabeza productos que son auténticos triunfadores económicamente pero que son tremendamente odiados por los usuarios que los utilizan. 

Algunos ejemplos clásicos podrían ser –solamente pensando en productos que hay en mi propio entorno– JIRA o Microsoft Teams. ¿Cómo puede ser que un producto cuyos usuarios consideran una auténtica basura y con el que la gente tiene pesadillas a la hora de trabajar triunfe? Bienvenidos al tétrico mundo de la toma de decisiones. 

En dos de las newsletters tecnológicas más famosos, la de Lenny y Pragmatic Engineer, se nombran las mismas herramientas como más desesperantes:

Cuando estamos vendiendo nuestro producto a particulares (B2C) es evidente que necesitamos o bien ofrecer algo muy novedoso o bien conseguir que disfruten con la experiencia de utilizar el producto. Las micro pymes tienen un comportamiento parecido. 

Pero cuando empezamos a enfrentarnos a empresas medianas y grandes, las dinámicas de selección de productos cambian mucho. Las decisiones se suelen tomar para minimizar riesgos. Las startups –que generalmente hacen productos más apetecibles para los empleados– tienen poca o ninguna oportunidad en estos casos. De hecho la mayoría de logos de empresas muy grandes que vemos en las páginas de SaaS pequeños se corresponden al uso de empleados por libre. 

¿Qué sucede en estos casos? Que las decisiones de producto se toman para satisfacer al que selecciona el producto y no al usuario. De ahí que haya un montón de productos asquerosos de usar que tienen cuotas de mercado inimaginables.

A pesar de que yo creo que el asco que tenemos a estos productos está más que justificado, puede haber una parte de contrarianismo que hace que quedemos bien criticándolo. ¿Mola decir que un producto de una empresa pequeñita es una basura infame? No, porque quedas como un auténtico imbécil. Pero decir que algo que ha hecho Microsoft es deprimente te proporcionará una buena serie de aplausos. 

También hay algo de sesgo selección en estas dinámicas. Si un producto lo usan dos millones de empresas y otro lo utilizan diez mil, ¿cuál tendrá más haters? Lógicamente el que es usado por una amplísima mayoría de la cuota del mercado, por simple estadística. 

Con la colaboración de Indexa Capital

Hay un punto que hace que competir con productos sea muy complicado: un estándar de mercado tiene ciertas características que ignorarlo “solamente” porque el producto es peor que otros es muy difícil:

• La cuota de mercado da poder: cuando los que deciden cambian entre unas empresas y otras tienden a intentar trabajar con herramientas que ya conocen. Por eso las herramientas habituales como Workday, JIRA o Confluence tienen más posibilidades de ser elegidas.
• Algunos piensan que la felicidad del empleado no compensa el riesgo: los productos de startups tienen riesgos inherentes: seguridad, posibilidad de quiebra o de adquisición, pivotajes extremos. Todo eso hace que para funciones centrales, a pesar de los lloros de los empleados, se premie más la certeza que el producto. 
• Son un estándar: por lo tanto la curva de aprendizaje para los usuarios teóricamente es inexistente. Si tienes desarrolladores un poco senior, sin duda han sufrido JIRA en alguno de sus trabajos.
• Integraciones y ecosistema: todo el mundo está integrado con JIRA o con Salesforce. Muchísimos desarrolladores han desarrollada para JIRA y Salesforce. Sus APIs se usan habitualmente y sabes que no van a cambiar de aquí a mañana.
• Cuanto más grande es la empresa, mayor es su departamento de compliance. Tiene que ser una startup muy establecida para satisfacer los requisitos de un departamento de este estilo de una empresa enterprise. Dile tú a una startup de cinco tipos iterando producto a muerte que se saquen una SOC 2, a ver qué te cuentan. 

Son productos que tienen gravedad propia suficiente para atraer a la gente que toma las decisiones. Además, el más importante de todos estos puntos es que, el que decide, no va a hacer login en el producto ni una sola vez. Probablemente ni siquiera esté atento cuando le estén haciendo la demo. Lógicamente si miramos nuestra parte idealista todos querríamos ser Linear, pero si miramos la económica, ser JIRA tiene muchísimo más sentido.

• Un clásico para competir contra monstruos es el precio. Ya hemos hablado en esta newsletter sobre el unbundling: eliminar todas las funcionalidades accesorias y quedarse con la esencia del producto contra el que se compite para ofrecerla a un precio mucho más bajo del estándar del mercado. Lo hizo muy bien Tally contra Typeform aprovechando la inflación del mercado de los formularios.  
• Una técnica habitual para entrar en grandes corporaciones es empezar por conseguir que los IC –individual contributors, los que trabajan, vaya– empiecen a utilizarte y que ellos mismos soliciten que la empresa te compre. Si el precio es barato probablemente esquivarás comités de compras y demás. Es la estrategia que por ejemplo utilizó Figma. Una vez conseguido esto, ir escalando por distintos departamentos de la empresa y acabar vendiéndoles una cuenta enterprise, es cuestión de tiempo y ganas.  El problema es que, dependiendo de lo crítico que sea el producto, es arriesgado pensar que va a poder instaurarse sin pasar por la dirección.
  
• Otro playbook habitual, de la que ya hemos hablado en esta newsletter, es la de moverse upmarket. Empezar por servir a la parte baja del mercado para después moverse hacia arriba y comenzar a dar servicio a clientes cada vez mayores. Es un movimiento que por ejemplo ha hecho MailChimp, que ha pasado de ser una herramienta de email marketing para Pymes a ser una suite semi-enterprise orientada a competir con Oracle Marketing Cloud. Es arriesgado porque se abre el mercado para que aparezcan otros competidores que se encarguen del segmento que dejamos desatendido –como por ejemplo le sucedió a Salesforce con Pipedrive– pero para empresas invertidas por VCs es prácticamente imprescindible. 
  
  Lógicamente este movimiento hacia arriba va a cambiar tu empresa. Si eres una startup decidida a ir a por un mercado enterprise, probablemente sepas donde te estás metiendo. Pero si no lo sabes prepárate para maravillas como la integración con directorios, los SLA y las certificaciones de seguridad. 
  
• Reducir la fricción del cambio es clave para competir contra gigantes. Cuando apareció Intercom, uno de sus objetivos de crecimiento era que cada nueva empresa valorase utilizar Intercom, no conseguir otras se cambiasen. El motivo de este objetivo es que todos saben que las empresas son muy reticentes a cambiar un producto ya establecido por otro. Por lo que, tratar de simplificar estos procesos es vital. Aquí podemos ver como Kit te ofrece asistencia para migrar tu cuenta desde otros proveedores de forma muy sencilla. 

No nos debe sorprender que en el clásico de Marketing “The 22 Immutable Laws of Marketing” la primera sea la ley del liderazgo. Llegar el primero a un mercado te da una ventaja competitiva brutal y, aunque la gente odie tu producto, produce ciertas dinámicas que hacen que seas muy difícil de batir. Muchas empresas no compran un CRM, compran Salesforce. 

Lógicamente entrar en un mercado ya liderado por otro tiene también sus ventajas: toda la evangelización de por qué esa categoría debe existir ya está hecha y podemos utilizar otras técnicas para intentar aprovecharnos de la fuerza del líder para   crear un un buen negocio. 

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