Uno de los peores argumentos que me pueden dar para justificar una iniciativa es “porque lo piden los clientes”.

Y es que hay un tipo de Product Manager ahí fuera que piensa que su trabajo es tan sencillo como:

1. Recoger las peticiones de los clientes.

2. Cruzarlas en una matriz esfuerzo/recompensa.

3. Escribir historias de usuario para que su equipo las implemente.

Y si algo no funciona, es tan sencillo como excusarse diciendo que hicimos lo que pedían los clientes. En cierto modo, tiene sentido. Es mucho más fácil de defender equivocarse ejecutando la visión de otros que hacerlo con la tuya propia. Estás menos expuesto.

Sin embargo, si el trabajo fuera tan sólo recoger datos, priorizar y coordinar la ejecución, no tardaríamos en ser reemplazados por una IA. El rol de Product Manager requiere ser estratégico, y ser estratégico significa mucho más que priorizar. Significa:

• Entender las necesidades reales de tus clientes más allá de lo que expresan: Los clientes tienen un mapa mental de posibilidades limitadas a su propia experiencia. Me viene a la cabeza el dicho de Henry Ford: “Si les hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me habrían dicho caballos más rápidos.” No podemos limitarnos a hacer lo que nuestros usuarios nos piden. Tenemos que procesarlo, entenderlo y solucionarlo aplicando las ventajas y capacidades clave de la organización.

• Tener una visión clara de tu producto y su estrategia competitiva: ¿Conocéis a mucha gente que hable bien de Ryanair? Probablemente no. ¿Conocéis a mucha gente que haya volado en Ryanair? Probablemente casi todos tus conocidos. Esta disonancia entre lo que el cliente expresa, las quejas continuas a la aerolínea, y lo que hace con su cartera, es una parte crítica de su estrategia competitiva. Me hago una idea de las principales peticiones de clientes de Ryanair y me atrevo a decir que son ignoradas sistemáticamente.

• Entender las capacidades de tu empresa: En ocasiones, las peticiones de los clientes están justificadas y se alinean perfectamente con la visión del producto, pero, por razones internas, no son posibles o económicamente viables. Puede ser porque no tengáis los perfiles adecuados o porque el coste de mantenimiento sea inasumible. Está genial ser un visionario, pero parte de tu trabajo consiste en diseñar soluciones dentro de las restricciones que puedas tener.

En definitiva, escuchar a los usuarios es parte fundamental del trabajo, pero también es sólo una parte de la ecuación y no puede ser nunca la única justificación. Cada vez que añadimos una nueva funcionalidad a un producto, estamos tomando una decisión deliberada que tendrá consecuencias a largo plazo sobre el mismo.

Así, la próxima vez que alguien defienda una iniciativa con un “lo piden los clientes”, pregúntate:

• ¿Qué problema real hay detrás de las peticiones?

• ¿Cómo encaja en la visión de producto?

• ¿Es algo que nuestra empresa pueda y deba hacer ahora?”

Escuchar es fácil. Lo difícil, y lo que define a un buen Product Manager, es decidir qué hacer, y sobre todo, qué no hacer.