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Hay voces que dicen que el futuro del SaaS pasa por construir múltiples productos para conseguir controlar cuantos más procesos de una empresa mejor, con la idea de hacerse imprescindible para el negocio.

Suena como una buena idea y va en contra del mantra que todos hemos escuchado de “haz una cosa y hazla bien”. Y las cosas que van en contra de la “sabiduría” popular a mí me suelen gustar. Pero a esta le encuentro ciertos problemas.

“Haz una cosa y hazla bien" es probablemente el consejo más repetido en el ecosistema. Y durante 15 años ha funcionado: la migración del software tradicional al SaaS creó un campo abierto enorme donde podías coger una feature, hacerla bien, y montar una empresa cojonuda: MailChimp o Zoom empezaron así.

Aunque muchos se han sumado después, el primero que acuñó el término de Compound startup fue Parker Conrad, fundador de Rippling, la inspiración americana de Factorial.

El tipo habla de tener varios productos orquestados alrededor de una misma fuente de datos y, aquí está la clave, convertirse en la fuente de verdad de la empresa. Es decir, en la base de datos confiable en la que consultar los datos.

Tiene lógica para el que vende porque consigue que su producto sea más pegadizo. También podremos reducir la complejidad del desarrollo, aumentar la reutilización y demás.

Además, capturar un cliente inicial es caro. Venderle servicios complementarios es teóricamente muchísimo más barato. Si conseguimos añadir servicios complementarios y que los clientes los adopten, nuestro Net Revenue Retention se disparará. Y no olvidemos que ya hemos comentado aquí que los SaaS grandes están creciendo mucho más por expansiones que por conseguir nuevos clientes.

Tiene sentido para el que compra porque elimina silos de información, unifica todo en un sitio y puede confiar más en los datos. También le permite depender menos de las integraciones con terceros que, dependiendo del cariño que le hayan puesto, puede tener una buena experiencia de usuario o puede ser una pesadilla.

Hay muchas empresas que lo están intentando (y algunas consiguiendo): Rippling en HR o HubSpot en Marketing/Ventas. Pero cualquiera que haya utilizado HubSpot va a entender las cosas que a mí me chirrían.

Cuando alguien te dice "somos la fuente de verdad de tu empresa", lo que realmente está diciendo es: “Si quieres cambiarnos por otro producto va a haber sangre, sudor y lágrimas”. Y sí, eso funciona como moat. Pero hay una diferencia enorme entre tener clientes contentos y tener rehenes.

El vendor lock-in funciona hasta que no funciona. Cuando el cliente necesita una consultora para implantar tu producto es que quizás la complejidad se te ha ido de las manos. Los productos más odiados son suites de este estilo. Y, hasta ahora, les ha ido muy bien porque salir de ahí es más difícil que escaparse de Alcatraz. Pero sospecho que una cosa que los agentes van a hacer muy bien va a ser llevarse datos de un sitio a otro. Y si los costes de desarrollo caen en picado, es muy probable que los de migración también lo hagan.

El argumento de la compound startup asume que puedes ser competitivo en todos los verticales que abres. Pero la realidad es que hay un trade-off real entre amplitud y profundidad, al menos a corto plazo.

Necesitas ejecutar en paralelo, contratar GMs para cada línea de producto, mantener coherencia de UX. Esto solamente pueden hacerlo empresas con miles de empleados y muy bien gestionadas. Conseguir que esos múltiples productos encajen entre ellos y mantengan una experiencia adecuada es complejísimo.

¿Cuántas empresas que dicen ser compound realmente lo son, y cuántas simplemente han lanzado un segundo producto mediocre porque el primero ya no crece lo suficiente?

La diversificación por convicción estratégica es una cosa. La diversificación por desesperación (mi producto core se comoditiza y necesito algo más que vender) es otra muy distinta.

El caso de Rippling o de Factorial puede tener sentido porque el empleado es el centro de todo el proceso y a partir de ahí se abre a otros verticales.

Pero en el caso de una plataforma de marketing, los datos van a estar dispersos por canales y las realidades van a ser diferentes dependiendo de quién te las cuente. Hay casos en los que controlar el dato es importante, pero en muchos va a seguir siendo relevante accionar el proceso.

Como comentaba antes, los agentes van a ser capaces de leer de varias fuentes y van a hacer innecesaria una fuente de verdad tan absoluta, por lo que esta propuesta de la Compound startup perdería una parte importante de su valor.

Hay una idea que casi nadie está planteando y que merece atención: cuando implementar una idea costaba mucho dinero y mucho tiempo, las malas ideas morían solas. El coste de desarrollo actuaba como un filtro natural de calidad. Solo las ideas que realmente merecían la pena justificaban la inversión de meses de trabajo de un equipo de ingenieros.

Ahora que construir es más barato y más rápido, ese filtro ha desaparecido. Y la consecuencia directa es que muchas empresas están abriendo verticales nuevos no porque tengan una gran idea, sino porque ya no hay nada que se lo impida. La velocidad sin criterio lo único que produce es ruido.

El valor está pasando de la capacidad de producir mucho a la capacidad de elegir bien qué se produce.

La compound startup no es una nueva verdad universal que invalida el "haz una cosa y hazla bien." Es una estrategia que funciona en condiciones específicas: un dato central, capacidad de ejecución, e integración que genera valor nuevo.

Lo peligroso es tomárselo como dogma. Igual que durante años el dogma fue "enfócate", ahora el riesgo es que el nuevo dogma sea "diversifica." Y ambos están mal si se aplican sin contexto.

Durante años, el moat del software fue tecnológico: quién sabía construir mejor. Después fue de datos: quién tenía más información del cliente. Es muy posible que el próximo moat sea el más antiguo del mundo: el criterio. Saber qué construir y, sobre todo, qué no construir.

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