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En el mundo del software es difícil arrancar un negocio a base de tirarle dinero al problema desde el principio. Conseguir acertar con un producto es una mezcla entre suerte –podéis llamarlo timing si os sentís más agusto– y ejecución. ¿Hay mucha diferencia a la hora de conseguir vencer en un mercado si tenemos muchísimo dinero que utilizar para conseguirlo? Pues, por contraintuitivo que parezca, algunos datos nos dicen que no es así. 

Antes de seguir, aquí os dejo una entrevista bastante currada que me han hecho los amigos de TeamHackers. 

Fuera del mundo del software hay muchísimos ejemplos de empresas que han triunfado a base de echarle pasta a su crecimiento:

• Shein o Temu son buenos ejemplos en el mundo del retail. Vendiendo casi a pérdidas, con toneladas de pasta invertidas en anuncios, han conseguido crecer y, en el caso de Shein, acercándose a Inditex y superando a gigantes como H&M y Uniqlo. 
• Uber o Glovo también se pueden incluir en esta categoría, empresas que han invertido muchísimo dinero en conseguir ser los fuertes del marketplace y que han triunfado a base de dinero.
• El crecimiento de TikTok también ha sido a base de buen dopping. Aparte de tener un producto adictivo, han invertido muchísimo dinero en adquisición no orgánica de usuarios, algo que no suele suceder en redes sociales. 

Como podemos ver, hay mercados en los que esto es habitual. Pero en el mercado que nos ocupa aquí, que es el de la venta de software, no hay ejemplos claros de empresas que hayan conquistado sus mercados a base de capital. 

Dar con la tecla de qué quiere el usuario no es un proceso demasiado caro. Figma –que es de los que más han invertido en producto antes de lanzar– se gastó “solo” cuatro millones en stealth mode. Puede parecer bastante dinero pero si lo comparamos con el tamaño de su industria –unos 20B– es poquísimo. 

Para conseguir llegar al PMF es mejor afilar lo máximo posible que ampliar el ámbito. Equipo pequeño, mercado pequeño y desde ahí ampliar suele ser una mejor receta que intentar conseguir mercados gigantescos con equipos gigantescos. 

Cuanto más dinero se tiene, más se tiende a invertir en contratar. Y los equipos grandes son menos innovadores que los pequeños. Se tiende a tomar menos riesgos para tratar de mantener el status quo. 

Como contrapunto, está claro que tener mucho dinero para invertir lo que te puede permitir es el acceso a más talento. Y el talento sí que puede ser en cierto modo diferencial a la hora de encontrar el Product Market Fit. 

En este estudio de Harvard, con 65 millones de puntos de datos llegan a la conclusión de que los equipos grandes tienden a innovar menos que los pequeños. Ponen como ejemplo los estudios de cine indie, más centrados en crear películas innovadoras y novedosas, contraponiéndolos con los grandes estudios, más centrados en las secuelas y en repetir fórmulas. 

Siguiendo con el cine el estudio Blumhouse, creadores de Paranormal Activity, que costó 15.000 dólares y recaudó 193 millones, hablan sobre por qué los presupuestos pequeños fomentan la innovación: afirman que reducen el riesgo, aumentan la posibilidad de control, no pueden depender de trucos efectistas y los intereses del equipo están más alineados. Me gusta su respuesta a la pregunta de por qué no se replica más su modelo: para la mayoría de la gente hacer películas de bajo coste no satisface su ego. 

La búsqueda de la rentabilidad es una restricción, en algunos casos obligatoria, que hace que nuestras decisiones tengan que ser mejores. Tenemos que elegir menos y ser capaces de discernir cuáles son las cosas importantes y cuáles las accesorias. Porque si decidimos mal vamos no vamos a ser rentables y vamos a morir. 

En cambio, si tenemos mucho dinero en el banco, podemos hacer spray and pray y encadenar muchas decisiones erróneas sin ni siquiera aprender de ellas. Las compañías con un exceso de capital pueden perder el foco en el problema que quieren resolver. 

Una empresa que depende de su producto para sobrevivir va a tener un buen producto. Por pura selección natural, sino quebrará y dejará de existir. 

Hay un problema en el SaaS B2B y es que la demanda no siempre es eterna. Y eso hace que los canales se erosionen con facilidad. Incluso en mercados gigantes como el email marketing, llega un punto en el que los canales se erosionan y la adquisición empieza a ser cada vez menos rentable. 

La rentabilidad del primer euro que echamos a un canal suele ser mucho mayor que la rentabilidad cuanto estamos gastando 20.000 al mes. 

Eso hace que el crecimiento se tenga que hacer invirtiendo en otros mercados, lo que siempre es costoso y complejo, no suele ser sencillo abrir nuevos mercados, aunque hay empresas de software que lo han conseguido con bastante éxito. 

Otra fórmula es la de crecer en base a adquisiciones. Pero el M&A no escala de la misma manera que el crecimiento normal. Además, hay muchos casos en los que las adquisiciones fracasan.

Podría haber un contraejemplo claro para esta teoría: las grandes empresas tech son capaces de hacer triunfar productos B2B de forma sencilla. 

El ejemplo clásico es el de Teams vs Slack. Microsoft lanza Teams un tres años después de la aparición de Slack y es capaz de sobrepasar la cantidad de usuarios activos que tiene Slack con un producto mucho peor. 

Pero la realidad es que Microsoft no consigue “vencer” a Teams porque esté gastando muchísimo dinero en hacer crecer su producto. Lo consigue porque utiliza un canal de distribución existente –en su caso Office 365– para implantarlo en un montón de empresas que ya utilizan sus servicios. 

La semana pasada hablamos de equipos pequeños y una de las críticas que recibía mi –por supuesto sesgada y parcial– postura era que las empresas con equipos pequeños son menos resilientes. Que tienen menos capacidad de sobreponerse a una pérdida de un activo vital.

Pienso que un activo vital en una empresa sana, debería estar lo suficientemente compensado –dinero, balance, motivación– como para ser capaz de retenerlo fácilmente. Pero todos sabemos que no siempre es el caso. 

Dicho esto, en muchas ocasiones, lo que se hace para conseguir la resiliencia es sacrificar la rentabilidad. Duplicar posiciones ya existentes, reducir la responsabilidad individual de cada individuo, descafeinar su trabajo para conseguir que la empresa resista más. Perdemos dinero y perdemos motivación para durar más años. ¿Merece la pena? No tengo respuesta. 

Echar tanto dinero como para erosionar los canales, abrir tantos países como para tener que contratar cientos de personas, invertir tanto como para dejar de ser rentables. ¿Es eso escalar una empresa? 

¿Sacrificar tanto los márgenes que convertimos un negocio tan saludable como el software en una industria sin beneficios es escalar? Hay empresas que necesitan ir a por la dominación mundial de un negocio para que su modelo tenga sentido, o que han decidido jugar a eso, pero ¿la mayoría deberíamos intentar jugar en esa liga? Creo que la respuesta es no, pero es posible que yo sea un idealista. 

Además, creo que este camino no nos llevará siempre a una victoria mayor. Aumentamos la posibilidad de llegar a un exit gigante pero reducimos mucho la de tener un exit en general.  

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